后期制作公司老板为什么这么难?

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中国影视视效制作者社群直播第10期于5月10日进行,这期直播社群邀请到了Base FX副总裁谢宁为社群会员们带来关于影视后期企业管理的相关分享,以下为直播精华整理,更多直播精彩内容欢迎扫码加入中国影视视效制作者社群观看直播回放。


那里有雷,别踩!

今天的分享,是我一直以来想做的一个事情,不是因为我在制作上多么在行,或者在管理上多么牛,而是因为在这个行业10多年里,我接触到很多摸爬滚打多年的同行,也看到很多新的后期企业,都会让我有一种感触:他们可能在走我们以前走过的一些弯路,在踩我们以前踩过的一些雷。

这个行业里的大部分企业是制作人员或相关行业的从业人员成立的,因为这个行业不挣钱,也就没有其他行业的人,或者大量资本带着专业的职业经理人进来专业地管理后期制作公司。


联盟这几家核心企业,这么多年都是摸着石头过河走过来的。所以我觉得我们有必要把这10多年来踩过的一些雷、坑,汲取的一些经验分享给大家,并不是说这些分享有多专业,多正确,而是大家互相看一看,知道那里有雷,别踩!


后期企业老板大部分都不专业

我想所有后期企业都会有这么一个感受:特别难。制作人员抱怨难,客户抱怨做特效辛苦,但我认为最难的其实是后期企业的老板们,有很多原因,其中一个原因是做后期企业管理的这些小伙伴们,大部分在管理上都不太专业。因为行业不赚钱,没有专业的职业经理人进来做专业的事,大部分老板是制作出身,往往是半路出家,赶鸭子上架,大家都没有经验,自然做起来就很难。


我也是一个半路出家的人,英语专业、政府公务员做招商工作出身,在中国改革发展研究院读了一个MBA,既没有制作经验,也不是管理出身,30岁才进入这个行业,这么一看我也不专业,所以我说的有可能不对,甚至是错的。


为什么我要这么提?因为我在这10多年的经历中,深刻感受到后期企业在不同发展阶段的管理方式会不一样,不同的后期公司的特点也会不一样,企业里的人才特点不一样,做业务的形式、业务方向也不一样,所以不存在一个放之四海而皆准的一套准则,今天分享的内容都是我的一些观察、观点,只是给大家借鉴,不能想当然就套到自己的公司里去。


在我看来,后期企业大部分都还是小马过河,河能不能过去,问松鼠问牛都没有用,最后还是得自己试一下。所以我分享的观点,都需要大家在自己的企业管理中去实践。

管理是一门艺术,需要因地制宜,在不同环境下,根据你要做的事情,要管的人,做相应调整,这对管理者的随机应变能力有很高挑战。


后期公司老板苦中带着幸福

我觉得做后期的老板是幸福的,因为他在做自己喜欢的事,而且一般做得还不错,才会有一帮兄弟愿意跟着干,这怎么说都是有能耐、有号召力的人。做完一个项目,看着片尾甚至片头出现自己的名字,也会有成就感。


但所谓甘蔗没有两头甜,不能所有好处都占了吧? 既然选择从事喜欢的事情,那这个苦也是应该受的。所以我对后期的管理者们,一方面很同情、很尊重,另一方面也觉得这个苦也是一种幸福。


行业苦逼的根源

虽然每个企业都有一堆很苦很难的问题,人才留不住,软硬件成本很高,但这些苦逼的问题都有根源,根源解决了,每个企业才能解决自己的问题。


后期企业苦难的根源不在公司内部,而在于整个行业。后期行业有两个大问题,一个是后期企业处在产业链末端,一个是商业模式欠佳。


后期企业其实处在一个受挤压的产业链末端。具体表现为:干的活越来越重要,在影片中起的作用越来越大,却干着主演的活,拿着群演的钱。前面的制作环节把该花不该花的钱都花掉了,只剩那么一点是给后期的,而且有时比原来的预算还少,因为前期常常会超预算。但这时影片上映的日期往往已经确定,宣发已经开始,后期没有什么退路,所以我们处在一个非常被动的位置,就算去要点钱,导演、制片方也没钱给我们。


后期制作在整个产业链的重要性没有得到认可,产业的价值分配没有把后期摆在一个正确的位置上。我们在项目制作中发挥的作用越来越重要,应该像主演一样得到足够的重视。但这不是一家企业有能力去改变的。


另一方面,我们认为自己是在提供专业的服务,但很不幸的是甲方认为他就是在买一个电脑产品,他们把后期制作当作一个商品采购。我举一个最直观的例子: 对一个演员有档期概念,不能随便改演员档期,但对后期公司,制片方说好4月份给素材,有可能到6月份才给,但依然要10月份交货,这其实就是把后期制作当成一个商品,今天买和明天买没有区别。


所以在产业链里,合作方的观念没有改变的话,我们始终处在受挤压的一个产业链末端,没有盈利能力,没有盈利空间,没有议价能力。当整个行业都没有足够多的收入时,自然每个企业分到的收入也会少,然后企业之间就开始互相恶性竞争。


所以产业链位置的这个问题,我觉得是最根本、最核心的问题,这需要我们全体后期公司团结起来才有可能改善。


而产业链秩序这个问题,不仅是中国没有解决,国外好莱坞也没有解决。好莱坞的后期公司也始终受到大片商的垄断挤压,他们的生存空间也很非常恶劣,而好莱坞还要面对像中国、印度这些成本更低的后期公司的竞争,他们的生存空间更小。


所以光靠企业自己,是不可能改变现状的,需要政府和资本才能重塑产业链的秩序。我们要团结起来,一起吸引政府、资方的关注,让他们有动力去改变整个行业的秩序。


后期企业的商业模式欠佳也是后期公司苦难的根源之一。后期公司的商业模式就像吹气球,刚开始往瘪的气球里吹气很容易,但气球稍微大一点,再往里吹气就很费力了,这是气球橡胶开始膨胀,变薄的时候,一旦过了这个阶段,气球吹很大的时候,反倒不那么费力,但这个时候需要很小心,气吹太多的话,气球就会爆掉。


后期公司从十几个人的小团队变成几十人几百人的大团队,这个发展过程其实就是一个吹气球的过程。BASE最开始一共就12人,那时候公司很小,接项目容易,团队人少,士气高,容易管理,人工成本低,沟通方便,数据安全的要求较低,软硬件投入低,客户关系管理也容易,所以一个小团队的特效公司刚开始时其实是很舒服的。


第二阶段,规模发展到100多人的时候,项目难度开始上升,团队规模上升,成本和数据安全的要求也上升,管理难度也不断加大。而且这个时候公司会进入到中等规模或大项目的竞争中去,行业竞争加剧,员工开始流失,人才管理难度升级。但这个规模的公司又得不到银行和政府的关注支持,发展是非常艰难的。


在这种企业中,老板成了“夹心饼干”,一方面因为要做好项目,就要用好的条件、福利来留住核心人才,但另一方面客户给的钱并没有相应的增加,老板左右为难,所以也是一个企业发展最难的时候。


第三阶段,团队规模开始到200人以上的时候,管理就要走上正规化,体系化。这时候项目难度越来越高,团队规模越来越大,人工成本也最高,管理难度最大,数据安全级别最高,软硬件成本也最高。但反过来,这个规模的企业,客户管理能力增强,能得到客户的一些尊重,可以拿到比较好的价格。而比较规范的福利、流程、好的项目对人才的吸引力比较强。


但承受的压力也最大,更容易出现资金链的断裂的问题,这也是好莱坞好多大的后期公司为什么后来会垮掉,就像气球很大很薄的时候,稍不小心就容易破掉。


但很大程度上后期公司都是被迫的扩张的。电影项目风险很大,说不做可能就不做了,要养活一个团队保证项目量,可能要接超过原本项目量一两倍甚至三倍的工作量,如果活全来了,得多招人多买设备才能把这个活做完,这些因素就导致了后期公司必须要不停的长大,大到一定程度,公司的议价能力,风险管控能力才能够支撑公司不容易死掉,那个时候承受的压力也就越大。一旦在大项目出现问题,公司就很容易垮掉。这是我们的后期公司的一个商业模式。


我表达这些的目的是让中小型企业的管理者要有意识的去规划以后的发展道路,做好决定性的选择,你想做到多大规模,目前有没有能力,有没有条件?而不是被这些项目牵着被迫快速扩大团队规模。


BASE在早期时候,也对未来发展做了选择,要么停在一个比较舒服的五六十人规模,专门做一个领域,要么就继续扩大规模,接越来越难越来越大的项目,最后我们选择接受挑战,继续成长。


现在回头去想,我想提醒那些想要维持在一个舒适区里在某一方面做精的公司,一定要想清楚,除非你在那个领域真的做得非常牛,否则这个舒适区很快就会变得不舒服,因为竞争会加剧。这个行业有个特点,小公司和最大的公司相对活得比较舒服,像工业光魔、维塔这些公司,已经有非常强的客户管理能力和议价权,最苦的就是中间这群中等规模的公司,各种成本上升,难度加大,花钱的地方越来越多,但挣的钱未必会越来越多。


一些经验(雷、坑)的分享

项目决定公司的未来

项目是特别重要的,所有的后期公司的老板一定要特别重视项目,项目决定了公司的未来。


项目就像跳高的横杆,你的能力再强,如果项目要求不高,你也做不了太好。只有不断追求更好、更难的项目,这个企业才会有上升动力,才会有发展,员工才会稳定的留在公司,一旦项目停下来或者项目走下坡路,这个公司就开始走下坡路了。


但另一方面,如果你接了一个跳一跳都做不了的项目,这就是折腾,很容易把公司给折腾死。其实很难判断到底团队能不能做起来这个项目,这很考验企业管理者的判断力。


总之,企业要不停地追求没做过的项目,形成我们新的组织记忆,不断往上升,这非常重要,而且当我们停止去这么做的时候,这个团队就会人心惶惶。


工业的基础是流程

后期制作企业的本质属性是工业,工业的基础是流程。对于企业管理者来说,如果不能给企业在行业属性上做一个定位的话,就不知道该怎么管理这个公司。将公司定位为是工业企业,自然就很清楚要把流程放在第一位,特别是当你要把企业做大做强的时候,就必须要尊重它的属性。它最根本的属性就是一群人,用一套非常科学稳定的流程,多快好省的去完成一个非常酷炫的,能卖钱的集体艺术品,它的本质就是一个重工业。


当企业管理当中出现问题,找不到方向的时候,回到工业的本质上就知道该怎么办。流程是重工业型企业的一个安身立命之本。你的流程如果不够好,制作能力也会受限。


BASE从刚开始就特别重视流程,我们是从最终成品来倒推流程:出口用什么?最后要实现什么样的效果?然后倒推出用什么工具,用什么流程?这种观念一直贯穿在BASE整个发展过程,每次当我们遇到一些问题需要决定时,会先看符不符合这个流程。有时候即使一些决定的短期效果更好,但是从流程的稳定性和长远目标出发,我们也会慎重选择。


数据安全

数据安全一旦出问题就是天大的问题,有可能是灭顶之灾。我理解很多小公司觉得有一个阵列,大概差不多就可以了,这很有可能要吃大亏,付出很惨痛代价。所以想倡导大家,在能承受的范围内,尽量用好东西,用正规的东西,它能带来更大的保障,否则就没办法做更好更难的项目,所以一定要保护好你的数据。


最宝贵的资产是人

虽然流程、数据这些都很重要,但这个行业是靠人来做事情,企业最宝贵的资产就是人,而且很容易流失。在BASE10多年的成长过程中,我们一直在想办法解决人才流失的问题。有一些心得体会:


1、后期制作企业商业模式欠佳,慎用股权激励。原因很简单,公司赚钱了,股权才有分红,公司如果不赚钱,亏本了,欠了一堆债,这个时候股权就是债权。


2、不要想着好的福利、待遇、环境就能够把人留住。这些很重要,必须要有,但这个行业对人才的驱动力不是这些东西,企业一定要着眼于培养人,他要在企业里能有成长,能做更难、更好的项目,有能力的提升,才会陪你走一段路。


3、不要指望人才永远在一个企业里待着,应该想想怎么让人才在行业里有序地流动起来,而不是想着怎么把他留住。


4、企业就是一个生命体,第一要务是活下去,它的商业模式要能让它运转起来,让它能够挣到钱活下去,第二要像所有生命体一样要长大,长得好,有更强的生命力。在这个过程当中,一个企业给员工的最大回报,就是成为一个不断上升的平台,带着大家往上走,其它的一切都只是点缀。


而且当他离开公司时,因为这个公司还在不断的往上走,不断在行业里有更好的口碑、形象和地位时,也会不断给他带来新的上升空间和人脉资源。我觉得这个企业才是真正做到它该做的事情,当换一个角度,会发现其实企业根本不是一家制作公司,而是一个人才培养平台。


不能只靠特效收入

后期企业不能只靠特效挣钱活着,我们的商业模式在目前不是一个很赚钱的模式,如果一门心思只靠特效赚钱,会活得很辛苦,一定要思考多渠道来钱,不管是融资,还是开拓新的业务。世界上活得好的特效公司,都不完全靠特效赚钱,同时也要想一想怎么降低成本。


既然你选择做管理者,就得为这个团队的未来发展着想,它要做到多大?它什么时候应该长到多大?来钱的渠道在哪里?成本怎么控制?这些问题都应该想想。


扛得住就扛,扛不住就熬

遇上困难最后的两个秘诀:扛过去和熬过去。扛得住就扛,扛不住就熬。有时候真的尽一切办法就是没有办法,实在熬不住了,就只能散了。但这个行业需求始终是在的,人才也是在的,它的基础一直都存在,等机会到来,又会有一批小伙伴再重新聚起来。这个很正常,不要有太多的心理负担,我相信春天始终会到来。


本文完

作者:谢宁

文字整理:钱小澄

编辑排版:钱小澄

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